El habitual ajetreo de la cocina se frena; los aromas se vuelven densos y se mascan los nervios. Antes de la llegada de una estrella Michelin la emoción se palpa en el ambiente. Pero, ¿y después?, ¿se puede morir de éxito gracias o por culpa de una mención en una guía gastronómica?

El restaurante Kabuki, creación culinaria de Ricardo Sanz y producto de la gestión de José Antonio Aparicio, tiene cuatro estrellas repartidas entre su más de media docena de establecimientos. Sin embargo, ¿resulta rentable recibir un premio? A simple vista podría parecer que la fama trae aparejados los ingresos, pero Sanz y Aparicio lo desmienten. La cabeza empresarial de Kabuki asegura que, como consecuencia de estos premios, «no subimos los precios en ninguno de los restaurantes donde nos han dado la estrella».

Y es que «en mi plan de negocio inicial no estaba la estrella Michelin», explica Aparicio. Lo que sí había era un nicho de mercado que vieron claro. «En 1999 la cocina japonesa estaba en su inicio de ciclo de vida en España», y al mes de abrir, dicen, ya les iba bien. «Teníamos beneficios porque tampoco teníamos muchos gastos».

No obstante, según cuenta Sanz, les «costó nueve años entrar en el mundo Michelin», y para entonces, en 2009, ya «estábamos llenos todos los días». A unos 100 euros el menú (que al principio eran 5.000 pesetas) eso no es fácil.Pero recuerdan que desde el principio tuvieron claro que su restaurante «tendría que ser de coste medio-alto porque es muy difícil compatibilizar la calidad de un producto como el pescado con vender barato». [Por cierto, no tienen un proveedor único ni fijo]. «Siempre hemos cobrado lo que ponemos en la carta y no nos ha dado vergüenza cobrarlo, porque el cliente cuando le pones algo que vale lo paga», reflexiona, además, Aparicio.

Tras un premio parece obligado crecer para poder atender a la demanda naciente. Reconocen que los clientes que trae una estrella Michelin muchas veces son del extranjero: «Vienen norteamericanos o sudamericanos, porque nos han visto en la guía [en alusión a Michelin]», afirma Sanz.

Sin embargo, la filosofía de estos dos socios no es invertir más en función de los premios sino «como consecuencia del deseo de mejorar». «Crecemos porque queremos dar un servicio más, ya que el número de clientes que viene es muy estable». Y es que tienen «clientes muy fieles», una de las claves de la prosperidad de su negocio y uno de sus objetivos, que reconocen más difícil cuando tienes una estrella Michelin. En Kabuki son «habituales alrededor del 70%».

Pese a no haber incrementado su personal en función de los galardones siempre tienen una sobreplantilla en cocina y en sala. «Se podría hacer el mismo trabajo con mucha menos gente o dar más cubiertos con los mismos empleados», señala el cocinero. Pero no lo hacen porque tienen en mente siempre el crecimiento. Argumentan que sus ganas de crecer son las que les «obligan a tener, por ejemplo en el Kabuki del hotel Wellington cinco o seis cocineros más de los que necesitaríamos realmente, para ir formándoles».

Precisamente, uno de los pilares de su negocio es la formación, a la que destinan un 10% del presupuesto. «Una de las mayores inversiones que hemos hecho en nuestra historia es en formación de personal», explica Aparicio. Pero las contrataciones «siempre han sido para dar un servicio nuevo». Además, su política excluye, dicen, tener personal trabajando con problemas económicos; quieren que sus empleados cobren puntuales y ayudarles si les surge algún problema». «Es el concepto de un buen producto pero también el de un buen personal, implicado, para que el cliente lo note en la mesa», concreta Sanz. «No hemos tenido nunca mileuristas».

Su plantilla, compuesta por alrededor de un centenar de personas -de las que en cocinas está el 70%-, no ha sufrido durante la crisis ningún recorte en número ni en salarios. Incluso «nos marcamos una goyería cuando llevábamos un año con la crisis:les subimos el sueldo a todos los trabajadores», cuenta el chef.

Su gestión en la época de la crisis la tuvieron clara. Su facturación sí sufrió, pero escasamente: sólo perdieron entre un 5% y un 6% en el año 2009. Y como prefirieron no subir un precio ya de por si en el segmento medio-alto de los restaurantes, dicen, para expandirse se conformaron «con ganar menos». Tampoco optaron por bajar los precios, sino que trataron de «subir el servicio y la calidad para conseguir captar clientes». Ni repartieron beneficios durante dos o tres años.

La base de su expansión

En su plan de negocio de todos los años contemplan las aperturas. Para éstas hace tiempo que van de la mano con los hoteleros. «La asociación con ellos -destaca Sanz- te permite tener locales en sitios premium con un coste ajustado porque tú les das a ellos el nombre y ellos te dan la ubicación».

Excepto el original, todos sus restaurantes están en «casa ajena». Con esta fórmula el riesgo se minimiza. «En un hotel la inversión no la haces tú, sino el hotel». Y eso supone no tener que hacer el mayor desembolso: el local. Kabuki Wellington, junto al hotel del mismo nombre y buque insignia de la empresa de estos dos socios, funciona en régimen de alquiler pero con personal íntegramente de Kabuki. Mientras que otros de sus acuerdos con hoteleros se rigen por un contrato de gestión mediante el cual ellos llevan todo lo relativo al restaurante pero el hotel se hace cargo de pagar al personal aunque éste pertenezca a Kabuki.

Lo cierto es que esta fórmula les funciona tan bien -ya tienen cuatro kabukis en hoteles y uno en el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas- que en los próximos días abrirán otro en el DoubleTree by Hilton de Madrid y tres meses después se asociarán con Kike Sarasola para otro en un Room Mate en Málaga.

En el mercado industrial

El deseo de mejorar es una premisa importante en las cocinas de Sanz, que les ha llevado a tener un gran desarrollo en innovación. De su presupuesto anual destinan un 4% a ello. «Aunque somos pequeños tenemos un departamento de I+D, formado por dos personas. Y coordinados con ellos, todos los que trabajan en el restaurante dedican una parte de su tiempo a la investigación».

Pero, además, estos socios tienen una fábrica -donde gestionan su take away-, para la que la investigación fue y es determinante. «Ahora está creciendo mucho», confirma Aparicio, «pero cuando empezamos no había una demanda fuerte en cocina japonesa para llevar», recuerda Sanz.

Iniciaron la aventura en 2004 a raíz de una propuesta de El Corte Inglés de poner un corner con sus productos. Pero la caducidad y la rentabilidad no maridaban y tuvo que aparecer Pescanova para que el negocio echase a rodar. El laboratorio de investigación de productos de la empresa gallega y la persona que lidera el I+D de la fábrica, tras año y medio de trabajo, dieron con el modo de refrigerar sushi y que cumpliera los requisitos de un producto kabuki. «Nosotros fabricamos y ellos venden», dice el empresario.

Así, en joint venture con Pescanova, han conseguido que este negocio sea rentable y hace ya tres años que les da beneficios. Esto les ha animado a lanzarse a la Experiencia Kirei, su nuevo reto de envío a domicilio, también de la mano de la pesquera -al 50%-. «Nos ayuda a subcontratar el transporte a precios muy bajos, lo que nos permite no cobrar gastos de envío», explican.

La gestión es un elemento clave en cualquier negocio, incluso en aquellos que pueden morir de fama antes de empezar a envejecer. Se equivocaron , de largo, sus primeros vecinos, que hicieron apuestas sobre la superviviencia de aquel exótico restaurante que abría al lado. El que más le dio seis meses.